明基并购西门子失败 罪魁祸首是IT整合

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“明基移动在德国申请破产保护的清理工作正在进行，预计到今年年底前可以完成全部破产重组工作。”2006年12月10日，明基董事长李焜耀对外承认明基并购西门子手机业务失败。

    强强联手本该携手共奔繁华前程，为何走到如此惨淡的结局？其中缘由何在？汉鼎世纪管理咨询公司资深分析师认为，明基并购西门子手机业务失败原因中一个值得关注的方面就是：IT整合过程中的沟通滞后。

IT整合沟通滞后 明基放手西门子

  IT整合首当其冲的就是ERP系统的整合，不同厂商的ERP在对接的时候随时都会出现这样那样的困难，再加之ERP的复杂程度大、涉及面广、模块定义没有统一的标准，问题不是依靠实力雄厚就可以朝夕解决。

  而对于明基来说，IT整合的第一步就让李焜耀头疼不已：明基的ERP是甲骨文公司的产品，而西门子的ERP是SAP公司的产品，其中还有超过一半是SAP公司经过二次开发专门为西门子定制的模块，这样就造成了德国、中国、巴西的信息沟通不畅，甚至造成了手机程序开发方面的严重错误。

  如果给出足够时间的话，明基完全可以顺利地渡过这个难关，可6亿欧元的亏损已经超过了李焜耀的底限，因为在并购西门子手机失败的同时，明基也亏损了179亿新台币。“我们错误地估计了明基对西门子手机业务亏损的承受能力，从这个角度上,明基并购西门子手机业务失败了。”李焜耀无奈地说。

  沟通滞后造成的效率低下和缓慢的IT整合速度是另外一个主要原因。西门子的人力资源管理方式让见多识广的李焜耀大吃一惊：德国西门子的研发中心竟然采用了大量的外包人员! 甚至包括一些财务、软件设计等在内的重要环节。西门子提供数据表明大概有1000多个从事外包业务的人员，而这些人员也在西门子手机部门的办公室上班，这在李焜耀看来很不可思议——要知道，这些外包人员的成本比西门子自身的工作成本还要高，而且外包人员的存在使研发中心的人员流动变数增大，相应地增加了技术流失风险，由此大大影响了效率。明基想要关闭德国的工厂, 却遭到了德国公司的反对，坚持要拖到年底实施。

  与此相似的是，IT的整合速度太慢。明基并购西门子采取的是独资的方式，而担任明基手机业务（BenQ Mobile Holding BV）的CEO还是2005年1月上任的原西门子公司的柯菲德，而每个部门却设有一个明基的台湾高管。这样就形成一个德国团队、一个来自明基的“外来团队”、另外还有明基大本营的现状，在IT的整合过程中出现了多种声音，导致沟通滞后严重，往往一两个月之后才发现问题所在。这些问题使得研发、生产中的信息孤岛情况严重，最终导致新产品推出的速度比较慢，丧失了第一时间上市的最佳时机。

  IT整合——神经中枢的连接

  2005年开始，全球掀起了新一轮并购浪潮。而企业在实现并购战略时，不仅仅是完成规模增长这个简单的物理反应，更应该实现全面的化学反应，将整个企业有机的整合在一起。而有效的IT整合是整合成功的基础。

  因为IT系统是企业管理体系的神经中枢，对被并购企业进行有效控制是并购企业面临的一个重要问题，通过对被并购方的IT系统和数据中心的军事化接管，是实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。因此，IT整合是企业并购行为最为核心的内容和重要环节，它不仅关系到并购战略意图能否贯彻，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制，是否可以帮助并购后的新企业管理层获得最大的管理协同效应。

  企业近年来对信息化的重视程度越来越高，而每个企业IT环境不同，因此企业并购之后就会形成两个企业的信息相对独立，就会形成一个“信息孤岛”，每个系统相对独立又相互封闭。所以企业并购之前一定要对两个企业的IT状况进行调研，在并购之前拿出整合方案，以在并购后能够最短的时间内整合完成。

  IT整合可以加速并购之后整合的速度。有效的IT整合是整合成功的基础，因为IT系统是企业管理体系的神经中枢和“中央情报局”，对被并购企业进行有效控制是并购企业面临的一个重要问题。通过对被并购方的IT系统和数据中心进行接管，是实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。因此，IT整合是企业并购行为最为核心的内容和重要环节，它不仅关系到并购战略意图能否贯彻，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制，是否可以帮助并购后的新企业管理层获得最大的管理协同效应。

  IT整合的工作可以采用全部外包、IT合作伙伴帮助、自己动手等各种方式。具体的整合策略可根据企业的不同情况自行定制，但最基本的策略是从并购后的新企业的业务战略出发，帮助新企业发现和重新定义IT需求，以便为新的业务战略提供前瞻性的后勤支持和足够的信息。

subiaoyi

汗 可惜了西门子 也拖累了明基

momo0315

是明基自己傻比 弄不好西门子 还要弄 结果把西门子也给弄臭了！